En la nota anterior… En la nota anterior, les hablé de preservar el valor financiero del stock. No quemarlo, vendiendo casi al precio de compra. Eso obliga a una incansable actualización de precios, casi diaria. Es así, trabajar da trabajo.
Hoy me dispongo a hablar sobre la característica del surtido en tiempos de crisis inflacionarias. Pienso que está clara la diferencia entre stock y surtido. Stock es la cantidad disponible de cada ítem, den- tro de las categorías y familias. Surtido es la política de armado del
negocio.
En tiempos de inflación, es importante mantener un surtido enfocado. (Atención para el vocablo enfocado). Tiene que ver con foco: achicar el campo de batalla. Por lo tanto, veamos las dos dimensiones del surtido. Para algunos, les va a parecer un tema aburrido. Quédense tranquilos/las: es aburrido.
Pero, hasta en la enciclopedia del mal, encontrarás el bien. (El bien para el vendedor de enciclopedias). Comencemos instalando la idea que: el stock es un hijo del surtido. Y ampliemos afirmando que el surtido tiene DOS dimensiones.
Las dos dimensiones del surtido
El surtido tiene dos dimensiones fundamentales: anchura y profundidad.
Anchura: corresponde al número de categorías y familias diferentes.
Profundidad: corresponde al número de productos diferentes dentro de cada familia.
Denme un momento y ya voy a ilustrar con ejemplos.
Por ahora, les adelanto que sobre esos dos factores vamos a construir la operación comercial y generar la rentabilidad de la dietética, rentabilidad como un arma estratégica de nuestro local. Y como recurso para atravesar la tempestad inflacionaria. Y para ganar dinero (para eso trabajamos). El dinero es la remuneración de la actividad empresarial bien conducida.
Ejemplos:
- Gran anchura: Tengo, como surtido, todas las infusiones. Eso significa todas las marcas de té (en hebras y en saquitos) variedades de hierbas medicinales en bolsitas y a granel, todas las marcas de yerba mate. También infusiones en forma de granulado y líquido para diluir. En resumen: busco tener de todo. “Aquí hay de todo”. Esa conducta de trabajo, exige mucho capital, más espacio y continuo esfuerzo. Puede generar pérdidas, productos que se vencen, precios que no se actualizan a tiempo.
- Profundidad: Dentro de la cada marca de yerba mate (por ejemplo), dispongo de todas la variables: con palo, suave, tradicional, con manzanilla, con menta, con tilo, con té verde, orgánica, con stevia, en diferentes pesos.
¿Qué pasa con la inflación?
Los expertos recomiendan acotar la anchura y, dentro de cada familia, priorizar la profundidad.
Volviendo a la yerba mate: Usted podrá trabajar solamente dos marcas, pero, dentro de cada marca, tener todas las variantes (todas). Eso es trabajar con anchura acotada, pero con mucha profundidad.
Otro ejemplo: trabajar solamente con dos marcas de tostadas, pero con profundi- dad en cada marca. Solamente con una marca de salsa de soja.
Velocidad de rotación del surtido
Aquí, lectoras y lectores, entra en escena la realidad en vivo y en directo: Cuanto mayor sea la dimensión anchura, tanto más lenta será la rotación. (Vende, a cada tanto, uno de los productos). La venta salta de un punto a otro de la anchura. Todo con rotación lenta. Y va quedando mercadería por actualizar el precio. O mercadería que se vence, repito. Un ejemplo concreto lo tenemos con las tisanas. Todos coincidimos que, al trabajar con una línea de tisanas, la venta se hace con determinada velocidad, que puede variar de una zona a otra. Pero, caso agreguemos una segunda línea de tisanas, la rotación se hace más lenta. Se vende un poco de cada una. Y, caso agreguemos una tercera línea de tisanas, toda la venta de tisanas se lentifica. Pruebe… Conozco dietéticas con cinco marcas de tisanas.
Aquí viene el manejo del surtido con el propósito de vender muchas veces el mismo stock (reponer y vender; reponer nuevamente).
Mercadería parada no genera rentabilidad. Ese mismo criterio se puede aplicar
a muchas categorías y familias de productos: mermeladas, suplementos dietarios, tostadas, barritas, galletitas, cereales.
Redondeando: el negocio está en la rotación.
En la Buenos Aires cosmopolita Existía, en Buenos Aires, un comercio (de otro rubro), que se jactaba de tener
de todo. Yo doy fe: de todo. Le pedías una tapa de inodoro: la tenía. Pedías un guardapolvo: lo tenía. Pedías lámina de afeitar: tenía. Pedías alimento para pájaros: tenía. Cuaderno: tenía. Inflador para neumático de bicicleta: tenía. Aquello fue un diseño de negocio. Un formato de comercio para otros tempos, otro país, sin crisis, otra cultura de abastecimiento. ¿La rotación? Lenta. Pero el tiempo no apuraba a nadie. La inflación (poca, casi nada), no le erosionaba el capital invertido. Podía esperar un año para vender una caja de jabón blanco…
- Se viene agosto. En la nota de agosto: Gestión de surtido. Grupos de productos A B C.
- Por Helio Perotto
- Helio Perotto es brasileño y ciudadano italiano. Psicólogo, educador, con posgrado en comunicación comercial y teleeducación. Desde el año 2001 escribe regularmente y exclusivamente para los lectores de CONVIVIR. El público merece buena prensa. Es empresario PYME, dueño de las marcas Samurai, Gurfi. Y, como noticia, publicó un libro cuyo tema es: Marketing para productos naturales.
